如果说19世纪是煤炭的世纪,20世纪是石油的世纪,那么21世纪就是天然气的世纪。我国1993年成为石油净进口国以来,用了约20年时间,对外依存度达58.1%。而从2006年我国第一次进口液化天然气到2013年底,仅用了7年时间,对外依存度就从零突增到31.6%。中国天然气消费2000年开始进入快速发展期,年均增长16%,已超越伊朗成为全球第三大天然气消费国。天然气对人们的生活越来越重要,燃气市场的争夺也越来越激烈。

市场盛宴

天然气市场产业链的中上游,中石油、中石化和中海油(简称三桶油)承担资源开采和国外引进以及长输干线管网的建设。因管输价格由国家发改委确定,天然气与管道板块业务处于巨额“政策性”亏损。而下游燃气公司却在疯狂赚取利润赚得盆满钵满。我国天然气市场产业链的上中游几乎被三桶油控制,下游的城市燃气市场则是另一番景象。

目前国内的主要城市燃气市场,基本被中国燃气、昆仑燃气、华润燃气、港华燃气、新奥燃气“五虎”瓜分,剩下的残羹则被地域的省网公司、小个体及企业占有。它们获取利润的主要途径是依靠接驳费和燃气销售。

看一下管输价格,因各市气化率差异较大,通过省管网到各地级以上市的城市燃气公司门站价格、终端用户销售价格(包括城市燃气公司的配气费),均有所不同,但各城市燃气公司销售给用户的价格在门站价上进行上浮。其实,每个城市的下游燃气市场才是真正的寡头垄断,且对城市燃气公司来说,卖气业务仅属于赚一点小钱罢了。

城市燃气公司看准的是一次性初装费(接驳费)。

以国内100万人的中小城市为例,每户家庭初步按3口住宅计算,大约有3.3万户家庭,按目前通行的每户3000元人民币(部分省市略有差异)燃气接入初装费计算,仅此一项就可收入9900万元。还不包括LNG\CNG\LPG气站的收益以及城市工业用户这块大头的初装开口费。而唯一支出的一项固定资产投资就是铺设管网配套,如果控制得好,直接成本超不过50%。加之各城市房地产的大干快上,城市居民平均在2套房以上,哪套房不交初装费,燃气公司会给你通气。

 

 

中华煤气先天下

我国天然气从无人问津,到成为“香饽饽”经历了艰难的历程。

我国是世界上最早发现和利用天然气的国家。3000多年前《易经》中记载“上火下泽”、“泽中有火”;900多年前,班固的《汉书地理志》记载:“商奴,有洧水,可蘸。”然而,古人利用这种天然气体仅仅是炼制“猛火油”点灯及加热卤水以生产微量的食盐等。

我国城市燃气市场的发展拐点始于西气东输一线商业投运后。

2000年以前,由于气源短缺,加之配套设施不完善,地方政府和居民使用天然气积极性并不高。我国内地燃气市场基本上是香港大亨李兆基旗下中华煤气的天下。

中华煤气在香港如雷贯耳,有150余年的发展史,具有世界级企业管理和运营水平的本港最大的公共能源供应商之一,独霸香港供气网络管道全长逾3400公里。中华煤气于1994年投资内地燃气项目,率先在华南珠三角地区成立城市管道燃气公司,业务先后从华东长三角地区向华中、西南及东北等地区拓展。

2002年,中华煤气在深圳成立港华投资有限公司,负责管理内地的投资项目,2007年并购在香港联合交易所上市的百江燃气(李嘉诚参与的公司),其后易名为“港华燃气有限公司”。今天,港华燃气在南京、武汉、西安、济南、成都、长春及深圳等地发展超过125个城市燃气企业,业务遍布华东、华中、华北、东北、西北、西南、华南共20个省市区,住宅及工商业客户数目由最初的约5000户发展至1500万户,售气量达到120亿立方米,供气管网总长逾64000公里,已成为内地最具规模的城市燃气集团之一。

 

 

民企野蛮生长

当时,由于三桶油基本放弃下游城市燃气市场,能与港华燃气一争天下的公司凤毛麟角。但还有一些思维超前的人欲利用一切资源优势分城市燃气市场这杯羹。

新奥燃气王玉锁就是这样一个人。他和早期下海的刘永好、伊明善这批商人一样,最初从小买卖做起,一点点,一步步向财富帝国的巅峰冲刺。

1984年他通过开办小液化气站、塑料厂、玻璃制品厂、出租公司和化工公司等积累了一定的财富和经验。八年后,他用这几百万元资金把华北油田零散气井通过管道敷设到了廊坊,新奥燃气正式成立。燃气的垄断经营和稳定的收入使他尝到了甜头。

而新奥燃气的真正发迹起步于西气东输一线的开工建设。

新奥燃气的总部位于河北廊坊市,廊坊市有“中国管道城”之称,中国石油管道的总部机关位于此。因而1998年,首次酝酿我国西气东输建设的雏形意见便产生于此。那时,正在重组的石油石化企业困难重重,中石油为千亿元投资一筹莫展,对投资城市下游的城市管网无暇顾及,加之地方政府对西气东输规划拟建的25条分输支线并不感兴趣。直到开工三年后与河南、安徽、江苏、上海、浙江五省市完成供气协议书的签订,终端用户市场才有了结果。

而王玉锁超前看到了这巨大的商机,由于民营企业的灵活机制,依托西气东输的气源和相关的人力资源优势,先后在辽宁省葫芦岛、山东聊城以及管线经过的区域迅速拿下这些不起眼的二三线中小城市的独家燃气专营权。通过引进职业经理人团队,奠定了起飞的基石,新奥燃气2001年在香港联交所上市。

王玉锁25岁借助900万元人民币的家族资产进入能源供应行业,而今市值超过500多亿港元,上涨5500多倍。新奥在全国14个省、市、自治区成功运营117个城市燃气项目,为超过770多万居民用户及30000多家工商业用户提供清洁能源产品与服务,敷设管道逾近20000公里,天然气日供气能力超过3300万立方米,覆盖城区人口5552万。在71个城市投资运营330座天然气加气站,20多个大中城市规划和实施清洁能源整体解决方案。

类似新奥燃气般野蛮生长的还有中国燃气,同样演绎了一个暴富的神话。

中国燃气,从名字上看好像是国有控股的企业,实际上第一大股东为个人刘明辉。

该公司2002年才进入燃气分销领域,以迅雷不及掩耳之势,拿下中国20个省、自治区、直辖市151个管道天然气项目。数据显示,中国燃气进入燃气行业以来,呈几何式增长态势,营业收入总额从成立之初的不足1亿元发展至目前近200亿元。到2013年底,公司市值从最初的5000万港币上升至540亿港币,市值上升1000余倍。更为奇特的是,在公司管理层“内耗”,没有CEO执政的情况下,仍能保持高速的盈利增长。

 

 

央企出击

面对下游城市燃气市场巨大经济利益的诱惑,三桶油及央企们属后来者,但凭借强大的上中游资源和资金优势,在下游燃气分销市场迅速站稳了脚跟。

具有70余年悠久发展历史,拥有900亿港元资产,曾隶属中共中央办公厅,现归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理,被列为国有重点骨干企业,也是世界500强企业之一的华润(集团)有限公司于2007年初成立华润燃气进军城市燃气市场。短短6年时间,凭借实力雄厚、央企背景资源四处扩张布点,目前,华润燃气成员企业近100家,分布在18个省2个直辖市。这是城市燃气市场突然杀出的一匹黑马。

2008年开始,中石油已也展开了大规模进入天然气下游业务的行动,分别以昆仑能源、昆仑燃气、昆仑天然气利用三家企业开展天然气业务。其中昆仑能源致力成为上下游一体化LNG供应商,昆仑燃气主要开展城市燃气业务,昆仑天然气利用负责开展压缩天然气即CNG业务。三家企业三块业务互相整合,与地方政府、民营企业合作,业务得到飞速发展。

央企出击,一线大中城市的燃气业务迅速被收入囊中。截至2012年底昆仑能源已建设加气站约300座,消费LNG31.5万吨,在十大消费企业中高居第二位。中海油的LNG加气站已突破100座,消费LNG9万吨,也进入LNG消费企业前十名。

2002年我国鼓励发展天然气起,到2004年《市政公用事业特许经营管理办法》的实施,过去十年间,全国所有城市(包括县城)的燃气专营权已被地方政府全部售出(包括经济落后的西部和西南偏远地区)。央企国资、外资、民营个体、地方政府这几股势力在垄断的城市燃气市场开始火拼后,国内天然气市场战略布局已基本完成。

 

 

硝烟四起

当前的政策条件,致使每个城市的天然气供应商只能有一家。天然气上游供应商要延伸下游终端产业链,其他燃气分销商要保住自己的市场份额,今后的下游争夺战将会越来越激烈。

三桶油向天然气产业链下游发展已是必然趋势,外资、地方政府、民营企业将面临更加艰难的生存竞争环境。随着我国城市燃气市场不断发展,一场场城市燃气市场的争夺会不断在全国上演。

城市燃气市场的争夺,说白一点也就是城市燃气专营权之争夺。燃气专营权是稀缺的“垄断”资源,当前一个地级城市的燃气专营权转让费在100万至1000万元之间,规模大的城市在亿元以上。后来者要想参与或扩大业务领域,必须通过收购才能达到目的。

 

 

后发优势

早在2008年,新奥曾经的主战场之一石家庄,围绕当地城市燃气特许经营权(城市燃气专营权)与中石油发生了一场激烈的较量。曾与石家庄燃气公司成立合资公司而成为该市燃气市场经营主体的新奥,在准备大张旗鼓实施燃气置换工程时,遭到了中石油的挑战。短兵相接之后,中石油旗下的昆仑燃气收购了合资燃气公司51%的股权,从新奥手中赢得了石家庄燃气市场。对于新奥来说,这是无可奈何的结局—它需要依赖中石油的气源,无法对后者采取完全针锋相对的“决战”。可以说,央企在争夺战中占有后发优势。

虽然具有资源优势,但由于三桶油的主要精力放在天然气产业的中上游,所以在城市燃气市场的前期已痛失下游分销燃气市场份额。笔者以为,当前央企要打通产业链向下游延伸业务,办法要有以下几点。

第一,可利用自身控制上游资源的优势和地方政府控制管道路由和持有燃气专营权的强项,加强和地方政府合作,发挥央企的资源作用,扩大业务。如果与地方政府共同出资组建燃气合资公司,可通过合资燃气公司对地方政府辖区内的燃气公司进行整合。

第二,与外资、民企携手,通过签订战略框架协议,在产业链上进行业务互补,达到共赢发展。

第三,对重要燃气城市公司的控股权,可根据情况进行收购兼并。

第四,要整合内部资源,特别是中石油所管辖的昆仑能源、昆仑燃气、昆仑天然气利用以及部分仍在经营城市天然气业务的地区公司,应做到统一规划、统一投资、统一管理,达到资本收益最大化。(原载《中国石油石化》)

【作者系中油龙昌(集团)股份有限公司前董秘】